Allein in Bayern stehen von 2014 bis 2018 rund 24.000 Betriebe mit mehr als 350.000 Jobs vor einem Generationenwechsel. Was bedeutet das für den Freistaat als Wirtschaftsstandort, Herr Professor Hennerkes?
Wenn kleinere regionale Handwerksbetriebe etwa wegen eines fehlenden Nachfolgers den Betrieb aufgeben, dann ist der volkswirtschaftliche Schaden eher begrenzt. Die Beschäftigten wie die Kunden gehen dann zum Wettbewerber nebenan. Die unternehmerische Tätigkeit für die Region bleibt erhalten. Große und international tätige Unternehmen sind wiederum in der Lage, Fremdmanager zu finanzieren, sollte sich in der Familie kein Nachfolger finden. Die können, falls nötig, auch nur für eine Generation die Geschäfte führen. Der Bestand des Unternehmens ist dann auf jeden Fall gesichert. Ich sehe deswegen keine volkswirtschaftlichen Gefahren.

Die Zahl möglicher Übernehmer sank deutschlandweit von 200.000 im Jahr 2002 auf nur 62.000 im Jahr 2015. Warum?
Wir haben eine bessere Situation auf dem Arbeitsmarkt. Das hält viele Beschäftigte von einem Schritt in die Selbstständigkeit ab. Hinzu kommen sicherlich aber auch Schwierigkeiten, eine Finanzierung zu finden. Viele Banken scheuen noch immer die damit verbundenen Risiken. Wir bräuchten in Deutschland ausreichend Risikokapital. Aber dafür fehlt es an der nötigen Risikobereitschaft.

Was kann die Politik tun, um Gründungen und die Übernahme von Unternehmen durch Gründer zu erleichtern?
Es würde ein Abbau der Bürokratie helfen sowie bessere Bedingungen für die Finanzierung, auch steuerlich. So wie in anderen europäischen Ländern könnte man Gründer für einen bestimmten Zeitraum von der Gewerbesteuer befreien oder Verlustvorträge unbegrenzt fortschreiben
lassen. Aber davon sind wir noch weit entfernt.

Und Förderbanken wie die LfA?
Sie können häufig mehr tun als die traditionellen Banken, weil sie einen regionalen Bezug haben. Ich bin ein Freund der Förderbanken und habe meine Mandanten immer wieder dahin geschickt.

Was sind überhaupt die wichtigsten Voraussetzungen für eine erfolgreiche Unternehmensnachfolge durch eine neue Generation?
Das A und O für eine gelungene Nachfolge der Geschäftsführung ist eine frühzeitige Planung, also am besten zehn Jahre im Voraus, damit auch Zeit bleibt, einen möglichen Fehlgriff zu korrigieren. Sollte sich ein Unternehmer hingegen für einen Verkauf seiner Firma entscheiden, so muss er sich fragen, ob mit einem neuen Besitzer die Kontinuität, die er sich wünscht, auch erhalten bleibt. Da geht es um Fragen, wie: Was passiert mit der Firmenkultur, wenn ich die Anteile zum Beispiel an einen amerikanischen Hedgefonds oder einen chinesischen Investor verkaufe? Was passiert mit meinen altgedienten Mitarbeitern?

Worauf kommt es noch an?
Unternehmen sollten sich rechtzeitig nachfolgefähig machen. Sie müssen sicherstellen, dass ein Nachfolger, ganz gleich, ob er aus der Familie kommt oder ein Fremdgeschäftsführer ist, Erfolgschancen und Freude an seiner Arbeit hat. Dazu gehört die Bereitschaft des Seniors loszulassen. Die wichtigste Frage lautet jedoch, ob der eigene Nachwuchs wirklich für die Nachfolge geeignet ist. All das ist nicht immer leicht. Deswegen ist es auch wichtig, gute Berater an seiner Seite zu haben.

Wie kann man den Nachwuchs vorbereiten?
Ich schlage vor, den Nachwuchs schon früh in das Geschäftsleben einzubeziehen. Man darf nicht erst damit anfangen, wenn das Kind schon in den Brunnen gefallen ist. Mit 16 Jahren kann ein Sohn oder eine Tochter auch einmal bei einem Gespräch mit einem Wirtschaftsprüfer dabei sein. Familientage können eine Rolle spielen, bei denen sich die Gesellschafter und Junioren – manchmal vieler Familienstämme – treffen, um sich besser kennenzulernen und um sich über die Zukunft des Unternehmens auszutauschen. Hilfreich sind auch Veranstaltungen, bei denen sich junge Leute treffen, die in einem Familienunternehmen später eine Rolle spielen. Mit dabei sind Junioren aus allen Branchen und Regionen.

Wie sollten sich die Senioren idealerweise verhalten, wenn sich die Junioren gegen die Nachfolge entscheiden?
Häufig sind sie gekränkt. Sie müssen sich allerdings selbstkritisch hinterfragen, ob sie nicht auch eine Schuld daran tragen. Wenn ein Kind Musiker werden möchte und das zweite Tierarzt, dann ist die Familie eben wichtiger als das Unternehmen. Was haben Sie denn von einem Unternehmen, wenn am Ende die Familie zerstört ist?

Was ist einfacher: die Nachfolge durch Familienangehörige oder durch Externe?
Die Übernahme durch Familienangehörige ist sicherlich der einfachere Weg. Bei einem Fremdgeschäftsführer hat man ein gewisses Veränderungsrisiko. Es kann sein, dass er, nachdem er das Unternehmen erfolgreich in eine Spitzensituation geführt hat, mit seinem Gehalt unzufrieden ist. Es kommt zum Krach, wenn er nicht zwischen Substanz, Eigentum und Vergütung unterscheiden kann. Möglich ist aber auch eine gemischte Geschäftsführung, in der neben dem Junior ein Familienfremder Verantwortung übernimmt.

Welche Rolle spielt die Erbschaftssteuer bei der Nachfolgetatsächlich?
Die Erbschaftssteuer ist – wie alle Substanzsteuern – gerade für große Familienunternehmen tödlich. Die Unternehmen sind heute ja mittlerweile das Vielfache wert. Wenn dann auch noch eine Vermögenssteuer käme, wäre das eine Katastrophe. Diese Steuern greifen die Substanz von Unternehmen an und gefährden damit am Ende auch Arbeitsplätze.

Was sind in der Regel die größten menschlichen Probleme im Nachfolgefall?
Wenn der Kreis der Gesellschafter von Familienunternehmen wächst, dann kann das auch zu Konflikten führen. Zwei Gesellschafter finden leichter gemeinsame Lösungen als 25 Gesellschafter oder mehr. Es kommt häufig vor, dass im Gesellschafterkreis über mangelnde Transparenz, die Höhe von Ausschüttungen oder Sondervorteile derjenigen geklagt wird, die die Geschäfte führen.

Wie genau sollte man eine Unternehmensnachfolge denn vorbereiten?
Von der rechtzeitigen Vorbereitung habe ich ja schon gesprochen. Zwei oder drei Jahre vor der Nachfolge sollte ein Termin vereinbart werden, auch damit es in Familie und Unternehmen durchsickert, dass der Nachfolger vor der Tür steht. Wenn es dann so weit ist, sollte der Ablauf genau geklärt sein. So sollte klar geregelt werden, wie lange der Vorgänger, auch im Familienfall, noch mitmischen darf. Ich empfehle keinen zu langen Zeitraum. Nach spätestens einem Jahr sollte sich der Senior zurückziehen.

Wohin sollen Unternehmer, die loslassen, mit ihren Emotionen? Jeder Zweite trennt sich schwer von seinem Lebenswerk.
Das Schlimmste ist, wenn ein Senior plötzlich nur noch auf dem Balkon liegt oder Golf spielt. Das macht todunglücklich. Ich kenne auch einen Fall, in dem ein Unternehmer nach der Übergabe alles verkaufte und nach Garmisch-Partenkirchen zog. Als er nach fünf Jahren zurück in seine Heimat wollte, erkannte er, dass da längst alle Fäden abgerissen waren. Man sollte seine eigene Zukunft ebenso sorgfältig planen wie die des Unternehmens. Es kann schon sinnvoll sein, sich mit Vertrauensleuten zusammenzusetzen. Das kann auch ein Coach sein, nur muss der sensibel genug mit einem Menschen umgehen.

Und wie haben Sie Ihre Nachfolge geregelt?
Ich habe meine Nachfolge seit langem geregelt. Wir sind in unserer vergleichsweise kleinen Sozietät wenige Partner. Ich habe mich längst aus dem operativen Teil zurückgezogen, nehme noch einige Aufsichts- und Beiratsmandate wahr und freue mich, für die Stiftung Familienunternehmen da zu sein.